竞争分析是贯穿整个产品周期的一个活动。

很重要、很关键。

做战略、做营销、做产品、做技术...，

都要围绕竞争做分析。

比如说：

在市场洞察阶段，要做竞争的分析，

是为了看看我能不能入局？

在产品立项阶段，要做竞品的分析，

是为了看看这个产品我能不能做、怎么做？

......

这里的竞争包括了对手和竞品两个层面。

对手指的是跟你对标的企业，对应五看中的'看对手’；

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竞品是指你要对标的产品。

再比如说做电商。

你每天都要分析各种数据。

比如，

品牌集中度；

卖家集中度；

商品集中度。

通过这些数据，你就可以分析出一个品类的竞争情况。

再结合自己的预算、资源，

选择做哪些市场、哪些具体的产品。

有一万就做一万的事情，

有十万就做十万的事情。

所以说，

竞争策略的制定是一个高度个性化的活动，

一定要根据自身能力和基因决定。

那怎么做分析呢？

很简单，有两个步骤。

第一步：看份额。

看份额是指，

市场的前三名，或者是前十名占据整个市场的份额比例。

第二步：看趋势。

前三名是否稳定，还是说不断在变化。

要动态的去看，要看一个时期的变化，不要只看某一时刻。

如果一个市场，前三名很稳定占据很高的份额，

而且很稳定，比如60%。

这个时候想入场可能就比较困难，入局门槛比较高。

但刚才也说了，

能不能入局是一个高度个性化的行为。

你的资源不匹配，不代表别人不行。

比如，

OPPO和VIVO依据自己的渠道优势，

快速入局白热化的手机市场。

如果一个市场，前三名不断在变化，整体份额也不高。

这个市场就没有形成垄断，这种市场门槛就不高。

但也存在风险，比如说风电类项目，

每年的前三名都在变，

甚至是一些有望成为领头羊的企业都很快破产。

另外，还可以通过一些其他维度来判断竞争情况。

比如说价格，

如果一个市场的价格都偏向于低价，高价的基本卖不出去。

这样的市场就属于高度内卷的类型，

小企业基本就不要考虑了，进去也是卷价格。

再比如说满意度，

如果市场的上客户对现有产品满意度很高，

那你创新的点就很低了，很难做出差异化。

当然了，竞争分析只是分析的一个维度。

最终的决策还要考虑很多其他因素，

比如说市场容量的分析、趋势的分析、客户分析...

好，今天就分享这么多了。

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卫朋

《硬件产品经理：从入门到精通》作者，人人都是产品经理受邀专栏作家，CSDN认证博客专家、嵌入式领域优质创作者，阿里云开发者社区专家博主。

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